在企业发展的漫漫长路中，根据发展不同阶段将企业分为专业户、个体户、公司化、部门化、集团化、产业化、资产化等七个能级架构。公司化阶段宛如一道关键的龙门，成功跨越，企业将迈向更为广阔的天地。从专业户、个体户一路走来，企业在规模与复杂度上不断攀升，来到公司化阶段，面临着全新的挑战与机遇。正如《周易》所云：“易穷则变，变则通，通则久。”企业发展至此，唯有变革管理模式、优化组织架构，方能在市场竞争中持续前行。

一、公司化阶段的规模界定与适配性

企业进入公司化阶段，营业额通常处于2000万到 2 亿之间，这一阶段如同从小汽车升级的旅程，企业规模显著扩大。然而，规模的扩张并非简单的量变，更需管理模式、人员能力等方面的质变与之匹配。就像驾驶不同类型的车辆需要不同的技能，专业户阶段的权威式管理、个体户阶段的参与式管理，在公司化阶段已不再适用。此时，企业需构建与之相适应的管理体系，才能驾驭这一规模的发展。

二、重点工作：构建管理中心，打造“五虎上将”

（一）以五行理论构建企业组织架构

公司化阶段的重点工作在于建立管理中心，通过对企业五行的分析，可清晰勾勒出关键部门的协同关系。借鉴中国传统五行相生理论，木生火，火生土，土生金，金生水，水生木，企业各部门也形成类似的循环体系。木代表研发部，如同春天万物生发，是企业的源头，优质产品的研发或选择是企业发展的根基。火象征营销部，将研发出的产品推向市场，风风火火地开拓客户群体，促进产品的流通与销售。土对应生产部，依据销售订单进行生产，确保产品按时交付，满足市场需求。金为财务部，负责资金的管理与回笼，企业只有顺利交货，客户签收后才能收到款项，实现资金流转。水则代表人力资源部，有钱投入可吸引优秀人才，人才又能推动企业研发出更好的产品，形成良性循环。

（二）营运部与人力资源部协同发展

从五行关系衍生出的营运部，整合了研发、销售、生产三个一线部门，犹如企业的作战部，直接面向市场，为企业创造利润。营运部的高效运转，需要各部门明确职责、协同配合，由副总进行统筹管理，确保产品从研发到销售再到交付的全过程顺畅无阻。而人力资源部作为二线暗线，在公司化阶段的重要性不容小觑。它不仅负责招聘、培训、薪酬福利等基础工作，更重要的是通过合理地“花钱”，即投入资金进行人才吸引、培养与激励，为企业打造强大的人才团队。正如《孙子兵法》所言：“夫将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。”企业的发展离不开优秀的人才将领，人力资源部正是为企业选拔、培养这些将领的关键部门。

三、用人原则：选拔专业高级管理人才

公司化阶段的用人原则与以往大不相同，此时企业需要的是专业的高级管理人员来担任各部门的负责人，即“五虎上将”。这些将领必须具备卓越的专业能力，能够带领各自的部门在复杂的市场环境中冲锋陷阵。例如，研发部负责人需对行业技术趋势有敏锐的洞察力，销售部负责人要精通市场开拓与客户关系管理，生产部负责人要擅长生产流程优化与质量控制。若部门负责人能力不足，即便空有经理之名，也无法解决实际问题，更无法推动部门与企业的发展。因此，选拔真正具备专业素养与管理能力的人才，是公司化阶段用人的关键。

四、招留方法：从情感留人迈向机制留人

在企业发展的早期，专业户和个体户阶段主要依靠情感留人，凭借创业者的个人魅力与情感关系凝聚团队。然而，进入公司化阶段，这种方式已难以满足企业对人才的需求。此时，企业需要建立良好的薪酬机制和股权激励制度，以机制留人。《鬼谷子》中提到：“捭之者，开也，言也，阳也；阖之者，闭也，默也，阴也。阴阳其和，终始其义。”合理的薪酬与激励机制，如同阴阳调和，既能满足员工的物质需求，又能激发他们的工作积极性与创造力。通过明确的薪酬体系和具有吸引力的股权激励，让员工感受到在企业中付出与回报成正比，自身利益与企业发展紧密相连，从而愿意长期为企业效力。

五、管理模式：从权威走向授权，激发团队活力

专业户阶段因企业规模小，老板凭借自身专业能力采用权威式管理，效率较高。但在公司化阶段，企业规模扩大，员工层次提升，尤其是面对专业的高级管理人员，授权式管理更为适宜。授权式管理将权力下放给各部门负责人，让他们在各自的职责范围内自主决策，能够充分发挥他们的专业优势和主观能动性。正如《道德经》所倡导的 “无为而治”，并非无所作为，而是不过度干预，给予员工足够的空间去施展才华。这种管理模式使员工感受到被信任与尊重，工作积极性大幅提高，企业运营效率也随之提升。若老板仍采用权威式管理，事无巨细皆要过问，不仅会使自己疲惫不堪，还可能导致员工积极性受挫，企业运营陷入僵化。

六、管理制度：从基本到完善，保障企业有序运行

个体户阶段企业建立了基本的管理制度，而公司化阶段则需要将制度全面完善。企业规模达到一两个亿，若没有健全的制度，犹如大厦缺乏稳固的根基。各部门需根据自身职能设计完善的系统流程，研发部要有规范的研发流程，确保产品创新与质量；销售部要制定有效的销售流程，提升市场拓展能力；生产部要优化生产流程，保障产品按时交付与质量稳定。人力资源部也要建立完善的人才管理制度，包括招聘、培训、绩效考核等各个环节。完善的制度不仅能规范员工行为，提高工作效率，还能为企业的持续发展提供有力保障。

七、财务管理：规范财务制度，严守资金脉络

公司化阶段的财务管理必须规范，建立健全的财务制度。随着企业规模的扩大，财务往来日益复杂，规范的财务制度能确保企业资金的安全与合理使用。从资金的预算、使用到监控，每一个环节都需要严格把控。通过规范的财务制度，企业能够清晰地了解资金流向，合理安排资金用于研发、生产、销售等各个环节，提高资金使用效率，为企业的稳健发展提供坚实的财务支撑。同时，规范的财务制度也是企业对外展示良好形象、吸引投资与合作的重要保障。

八、公司化的根本目的与老板能力提升

（一）根本目的：积累人才，为扩张奠基

公司化阶段的根本目的在于建立管理中心，突破个体户到正规公司的瓶颈，为进一步扩张积累人才。人力资源部作为企业人才管理的核心部门，承担着选拔、培养、留住人才的重任。只有拥有一支高素质、富有创造力的人才队伍，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现规模的进一步扩张。例如，互联网巨头企业在发展过程中，始终将人才视为核心竞争力，通过高薪、股权激励、良好的企业文化等多种方式吸引全球优秀人才，为企业的持续创新与发展注入源源不断的动力。

（二）老板能力提升：营销、领导与演讲能力并重

驾驭公司化阶段的企业，老板需要具备多方面的能力提升。首先是营销能力。从专业户阶段的单纯销售上升到营销层面，注重产品的包装、品牌塑造与市场推广策略，以提升企业在市场中的竞争力。其次是领导力。老板需要吸引和带领一群管理能力强的人才共同奋斗。《素书》中说：“夫英雄者，胸怀大志，腹有良谋，有包藏宇宙之机，吞吐天地之志者也。” 老板要有宏大的志向与卓越的谋略，才能赢得下属的追随。最后是演讲能力。随着企业规模扩大，员工数量增多，老板需要通过演讲将自己的理念、战略传达给各个层次的员工，实现一对多的高效沟通，激发员工的工作热情与认同感。例如，苹果公司的创始人乔布斯，以其卓越的演讲能力，在新品发布会上向全球展示苹果的创新理念与产品魅力，不仅提升了品牌影响力，还极大地激励了公司员工的士气。

企业的公司化阶段是一个充满挑战与机遇的关键时期。通过明确重点工作、遵循正确的用人原则、采用有效的招留方法、实施适宜的管理模式、完善管理制度以及加强财务管理，同时注重老板自身能力的提升，企业能够成功跨越这一阶段，为迈向部门化阶段奠定坚实基础。在这一过程中，充分汲取传统经典智慧，结合现代企业管理实践，不断探索创新，是企业在公司化阶段实现可持续发展的关键所在。

作者温礼杰，为深圳华企纵横文化传播有限公司董事长